• KM知識管理

      「人類的偉大，在於知識的累積」，而「知識」必須有效傳承方能永垂不朽。人類得以從穴居時代進步到如今的太空時代，無疑就是靠著知識不斷的彙總、改良與創造，方能藉由眾人的智慧堆疊出許多不凡的成就。同樣的，對於現代的企業而言，邁向卓越的不二法門，即是藉由「知識」的匯集與整合來持續保持組織的競爭力。我們常說「人才是公司最大的資產」，這句話的意思不僅是「人才」能在當下為公司提供傑出貢獻，更重要的是，若企業能累積這些人才的「知識」，藉由這些能量的融合、進化，並轉換為公司的「制度」與「文化」，則競爭力必能向上提升。話雖如此，「知識」若不能做有效的管理，作好保存與傳承的管控，則很容易隨著時光的流逝，或是員工的離開而消失殆盡；因此，知識管理的成功與否，勢必成為企業商場上勝敗的關鍵。

      「知識」可分為「內隱知識」與「外顯知識」。「外顯知識」較容易取得及保存，例如報表、表單、SOP等等；相對來說，「內隱知識」較不易取得，也不易保存，例如老師傅的手藝、鋼琴家的彈奏手法等等，令人驚訝的是，根據統計，「內隱知識」的比例高達70％，若沒有透過一定的程序加以控管，則這些內隱知識將無法轉化為企業永續的資源。因此，我們必須透過以下的模式，將內隱知識「內化」為企業的能量，我們稱這樣的模式為「知識螺旋」，說明如下：

      1. 共同化：由「內隱」到「內隱」。在團體中藉由人與人之間的相處、經驗分享、情境互動等，逐步激盪為內隱知識，並持續創造出更多的內隱知識。

      2. 具體化：由「內隱」到「外顯」。將內隱知識轉化為容易表達與接收的方式，例如對話、溝通、集體思考、紀錄等，使其成為一個可供依循的標準化行動。

      3. 結合：由「外顯」到「外顯」。將各種不同的外顯知識，加以分析、比較、統合，進而創造出更新更好的外顯知識。

      4. 內化：由「外顯」到「內隱」。將得到的最佳外顯知識，透過經常性的執行、操作，使其更具熟練度與執行度，進而累積為個人的經驗、技能。

      此外，我們可透過一些工具的應用，幫助我們執行知識管理，如下：

      1. 知識地圖：
      我們可以很容易在地圖上找到我們要的位置，其中很重要的原因在於地圖上有很清楚的經緯度可供標示。公司內部文件或資料若未經整理而散佈於各處，則使用者很難去尋找而運用，甚至根本不知道有哪些資料可供利用。透過「地圖繪製」的原理，我們可將公司內散佈於各部門的資料、程序書、標準作業書等文件，區分為各種屬性與類別，例如將作者、機密性、所屬單位等視為屬性，再將其分為幾大類別（如程序書、標準作業書、報表…），之後以屬性為橫軸，類別為縱軸，製成一張索引表，則我們可以很容易找到我們要的資料，迅速又正確的將其運用。（如下表所示）

      2. 建立專家黃頁：
      「專家黃頁」可讓我們很容易的透視組織中有哪些「人力資源」，並能在適當的時機加以運用。其建立的程序如下：
      A. 於員工基本資料中建立「專長基本資料」欄位。
      B. 針對員工發出「專長調查表」，並於表中區分類別。
      C. 於「專長調查表」中填入員工專長，並於專長欄位後方評比「專長等級」。
      D. 將資料回饋於員工基本資料。

      3. SOJT結構化在職訓練：
      在職訓練若是缺乏規劃，或是僅為訓練而訓練，則容易流於形式，效果低落；因此必須將教育訓練導入系統性的步驟及計畫，才能在受訓者身上看到成效。「結構化在職訓練」實施的要點在於，先確認受訓者的訓練需求，接著依據受訓者的人格特性、工作內容、學習環境等，量身訂做出訓練計畫，並由對該項課程有專業程度的資深員工擔任訓練者，以一對一的方式傳授；在受訓過程中，必須透過不斷的親自示範、學員實作與回饋等交流，並隨時針對不足之處予以加強、改善，最後進行評鑑，確認受訓的成效。

      4. 知識社群經營：
      知識社群不是公司正式的組織，而是員工自發性或分派的知識分享組織；員工之間透過相同的興趣、話題、目標等所組成的團體，進而藉由團體中的經驗交流、分享與成員互動，達成知識傳遞與累積的內化。員工在社群活動中自動自發地交換意見與觀念，和分享外部的新知，因此形成了組織最寶貴的人力資產。當成員因故離開工作崗位時，社群中的其它人可能分別擁有他的部份知識，因而使他的知識得以完整留存。

      知識社群的形式如下
      實體的知識社群：如讀書會、座談會、教育訓練...等。
      虛擬的知識社群：如網路討論區、留言板、部落格...等。

      透過以上的工具，可幫助我們逐步透過「知識螺旋」將員工最重要的內隱知識「內化」給其它人，並邁入再一次的「知識螺旋」；若能在組織內部形成一種良性循環，則組織的競爭力將可蒸蒸日上。

      撰稿人：楊家杰